作者：蒙庆，华夏基石合伙人，战略与顶层设计专家

据麦肯锡一项调查表明，全球范围内家族企业平均寿命 24 年，其中大约只有 30% 能延续到第二代，传至第三代的比例少于 13%，能在三代以后还继续为股东创造价值的仅剩 5%。

但有这样一家企业，堪称世界酱油之王，其产品日本市场占有率超三成、美国市场占比超五成。这家企业联合家族传承已有 106 年历史，已完成 13 代企业家二代接班，其中联合家族成员 9 人、准家族成员 2 人。

(资料图片)

这家企业就是龟甲万。11 个家族成员及准家族成员成功接班，龟甲万是怎么做到的？

龟甲万是一家 1661 年起源于日本野田地区的酱油企业，至今已有 362 年的历史。目前龟甲万是日本最大的酱油生产企业，国内市场占比 34.1%，但这一切都始于八家企业的合并。

1917 年，为规避一战爆发带来的同业恶性竞争，茂木家族（本家及分家共一族六家）、高梨家族、堀切家族共八家，合并成立了 " 野田酱油株式会社 " ( 龟甲万前身），公司运营开始 " 八家共治 "。

1949 年，龟甲万在东京证券交易所上市。2020 年龟甲万 10 大股东中，株式会社千秋社占股 3.50%，株式会社茂木佐占 3.20%，株式会社引高占 2.50%，有限会社 Kushigata 占 2.17%，株式会社丸仁控股占 2.02%，公共财团野田产业科学研究所占 1.94%。其中株式会社千秋社，是八家联合组成，其他 5 个股东（公司）则是与茂木家、高梨家密切相关的资产管理公司。由此，茂木家、高梨家共占有 15.33% 的股份，仍占据最大股东的位置。董事会中，董事会名誉会长兼董事会议长茂木友三郎、董事长社长兼 CEO 堀切功章都出自创业八家。

联合家族传承指联合创始人子女联合继承企业家事业的传承。联合家族传承模式本质上是家族合伙人模式。因此，联合家族传承的关键要点就隐含于合伙人机制之中了，即是说联合家族传承的前提是立法立规，确保联合家族股权变化与继承人的确立公正公平，避免因股权变化最终影响联合家族对事业的控制，避免因继承人确立失公而祸起萧墙。其关键要点是：

首先是赋予继承人对联合家族股权一致行动承诺的投票权，确保继承人法定掌舵联合家族事业。

其次是明确联合家族进入家族事业的继承人名额，名额可以一致，也可以按股东推选董事名额的规则确定。但按一致名额更利于家族事业的掌控和传承，因为人数不一样最终可能导致力量失衡而影响最优继承人确认及其掌舵企业。

第三是联合家族股权变化规则的确立，包括因激励机制联合家族继承人选获授股权而导致的家族股权变化规则、二级市场操作股票导致联合家族股权变化规则，以及联合家族退出的规则等。一方面激励联合家族对家族事业做出积极贡献，另外一方面避免联合家族整体股权变化影响对家族事业控制。

第四是联合家族继承人选的培养与继任人确认规则，确保继任人选的培养和最终继承人确认公正、公平，以培养和选拔出最佳继任人。而最好的方式是赛马。

第五是联合家族继任人选培养与继任人确认的监督机制，保证继任人选的培养和继任人确认规则得以有效执行。

除此之外，还需建立联合家族事业的制度权威，或基本法。其核心在于避免玩弄权术，一旦联合家族有合谋行为时，以基本法校准。

从 1917 年至今，龟甲万总裁之位已传至第 13 任。茂木 6 家、高梨家族 8 人，八家以外的准家族成员 2 人、外部职业经理人 2 人、堀切家族 1 人 ( 现任总裁 ) 。龟甲万联合家族传承有哪些可借鉴因素？

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共同的目标，统一的思想

共同的目标是企业形成内在力量的前提和基础。没有共同的目标，也就没有家族的联合，联合家族事业传承也就难以为为继。

在龟甲万，联合家族的共同目标就是 " 传承祖辈事业、实现产业报国和增进国民幸福 "。

1917 年 10 月 19 日，围绕八家合并，各家族代表在茂木七郎右卫门家召开会议，此次会议达成以下合伙共识：

（1）顺应时代变化的大趋势，实现各家业务的统一，在完善的企业治理结构下实现祖辈传下来的事业的继承和发展。

（2）放弃祖先分散的经营模式，各家各户团结一致，致力于实现产业报国。

1927 年，日本出现金融恐慌，大规模的罢工潮再次出现。1928 年罢工事件解决后，首任社长茂木七郎右卫门即制定了名为《产业魂》的 " 社是 " ( 纲领性 " 公司宪法 " ) ，将它作为公司的经营方针。《产业魂》明确：" 企业并非单纯的谋利之所，而乃社会之公器。除股东外，经营者还需考虑员工、地域社会等多重角色的利益。经营之目的，在于增进国家之隆昌、国民之幸福。人与人之间互助、互爱的确立，乃经营之根本。"

没有统一的思想，企业内在力量就会分散，就会瓦解。在龟甲万，顺势发展就是企业最高指导思想。

八家合并同年，首任社长茂木七郎右卫门（任职时间 1917 年 -1929 年），将" 顺势者昌，逆势者亡 "作为龟甲万的司训，界定了公司和社会的关系，提出了公司向现代企业转变的发展方向。

1919 年，日本全国各地发生大规模罢工潮，龟甲万也未能幸免。首任社长茂木七郎右卫门在公司的 " 主义方针训示 " 中提出" 顺时运而动则荣、逆之则亡 "，并通过改善待遇、完善公司制度来平息罢工。

自此，通过制定 " 社是 "，龟甲万统一了发展目标和思想，也就统一了家族联合传承的最高纲领。

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规则先行，公平赛马

公正公平是人力资源管理的基本原则，对联合家族传承而言尤为重要。如果做不到公正公平，就不能选拔出最佳继承人，就会掀起联合家族内讧，而这种内讧非联合家族企业可比拟。

为了公正公平选拔出企业最佳继承人，龟甲万以 " 一致拟继任人数、公平发展机会和公平选拔机制 " 为抓手，促进联合家族继任人良性竞争和公平选拔。联合家族继任人良性竞争业已成为龟甲万的传统。

首先是规定每个家族一致的拟继任人数，确保最终选出的继任人是最佳人选。如果按联合家族持股比例确定拟继任人名额，既不能确保选出最佳继任人，还会引起联合家族内乱。龟甲万八家合并之初，就严格明确了一条规矩：每家每代只允许一个人加入公司，而且不保证进入公司的人一定能成为董事，只有被公认最优秀的一位才能成为社长。如果八家中都没有合适的社长人选，就会从外姓中引进贤能。

其次是从基层销售开始历练，赋予每个家族继承人公平发展机会。龟甲万规定，每个家族成员进入龟甲万，都要从普通的销售员做起。在高梨家族第 30 代子弟中，孙高梨一郎是唯一在龟甲万工作、且任高层管理者。孙高梨一郎是在家族企业投下巨资买断可口可乐在东京的行销权，遇到前所未有的阻力后，其它公司已工作 3 年的孙高梨一郎被叔叔召回公司的。回到家族企业的高梨一郎的工作就是和叔叔一家一家地拜会当时的日本饮料界前辈，破解公司面临的阻力。堀切家族的堀切功章，1974 年庆应义塾大学经济学部毕业后入职公司，从销售员做起，历经企划项目负责人、关东支社长、经营企划室长等基层历练后，于 2010 年任国际事业本部长 ( 上海世博会出展总负责人 ) 、2013 年 6 月任公司社长。

最后是公平的继任人选拔。在日本，无论是自然人还是法人，撒谎、作假，都需要付出相当高昂的代价。当出现不讲诚信的言行时，会遭到整个社会的唾弃，很多人因不能忍受这种压力，而选择自杀谢罪。而龟甲万在 1917 年合并之初就有 17 条成文的规定，其中有 " 不参与违背道德的竞争 "，以及 " 德为本，财为末，不可本末倒置 " 等，进一步对各家族联合继承形成强有力的约束。除此之外，在龟甲万发展早期，对社长继任人选，八家就达成共识：社长不是一家独有，要挑选出一族中最优秀的、有经营能力的人，创业者不插手社长人选，八个家族互相监督。由此，排除了同族人互相包庇或者拉帮结派，更进一步保证了八家联合继承的公平。

当前，龟甲万是通过公司指名委员会选择继任人。指名委员会是由三名公司外部独立董事以及两名公司内部董事构成，指明委员会通过考察八家接班人人格、业绩等各方面的表现来择优选择社长。

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发展准家族成员，确保家业有继

联合家族子女再多，难免会出现继任人才断代的情况。针对这种情况，龟甲万首先采取发展准家族成员的方式完成家业继承，其次是选择外部职业经理人接班。

当男性继承人无维持家业的能力，联合家族就从家族企业里最有前途的高层经理中选拔养子，养子在履行法律收养手续时将自己原来的姓氏改为新家庭的姓氏，发誓效忠于新祖先。当没有男性继承人而只有女儿的情况下招婿进门，让其继承家业，这称为 " 婿养子 "，女婿和养子合二为一。

八家之一的茂木启三郎家族，就通过 " 婿养子 " 的方式选择饭田胜治为家族接班人。1926 年，饭田胜治从东京商科大学（现在的一桥大学）毕业后入职龟甲万，由于表现优异，于 1929 年入赘茂木启三郎家并成为养子，并于 1935 年继承茂木启三郎家，成为茂木启三郎家族在龟甲万的代表。1947 年，在他入职龟甲万 21 年后，就任公司常务董事，1962 年，在他入职龟甲万 36 年后，就任公司社长。

除此之外，如果不能发展准家族成员，龟甲万也会选择外部职业经理人接班。龟甲万第 10 任社长茂木友三郎曾指出：让没有能力的家族成员参与经营，是家族企业经营的一大弊害，龟甲万对继承人的培养并不拘泥于家族成员，只要有合适的人选，龟甲万更愿意把机会留给那些使命感强、对公司满怀热忱、具备超强能力的非家族成员。从 1917 年至今 106 年的发展历史中，龟甲万就有 2 任社长是外部职业经理人。

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创新变革是继承之要

企业家二代接班，必须具备掌舵企业的能力。该能力一方面决定于企业在新的战略周期的发展要求，另一方面要能修正企业在上一战略周期遗留的缺陷，甚而扭转企业固有的不合时宜的态势。

对龟甲万而言，创新与变革能力对继任人就显得尤为重要。这既是企业持续发展的内在要求：德鲁克说企业只有营销和创新产生成果。企业是社会系统中的小系统，企业要持续发展，唯有随客户、技术、竞争等外部环境的变化而不断创新、不断变革。也是龟甲万持续发展中一以贯之的增长之道。

上世纪 60 年代，在国内市场已无扩展空间之际，龟甲万决定寻找新市场和开发新产品，以保公司持续增长。

龟甲万选择美国建厂开发美国市场。即使在美国建厂制造设备价格过高，是龟甲万 1972 年总资本额的 2/3，初期美国酱油销量有限，投资回收期可能很长，同时极具政治风险性等一系列问题。龟甲万采取制定更加符合美国的生产及管理制度、采用美式员工管理模式、大量使用本地员工、尽量将权力下放给当地的管理层等措施，从 1973 年在美国瓦尔渥斯建厂完工到 1977 年实现盈利，龟甲万仅用了 4 年时间。

日本公司探求海外市场传统做法是：一是走日本餐厅和超市这类主要针对日本族裔的传统渠道，二是借助 " 商社 "。而龟甲万则通过开设餐厅、商务区推广、逐家向美国主妇传授烹饪技艺等营销方式，选择在美国主流市场耕耘客户。至 1983 年，龟甲万已经占有美国零售酱油市场 40% 份额，超越 La Choy 成为美国第一大酱油品牌。时至今日，龟甲万美国市场占有率高达 55%。

在本土市场，龟甲万不断根据消费者需求变化创新产品和变革组织。上世纪 80 年代末 90 年代初，日本民众饮食西化、追求便捷生活方式，龟甲万开发了适合烹饪红肉的黑酱和红酱。为满足民众对健康的需求，龟甲万推出了 " 特选丸大豆酱油 "" 低盐酱油 "。为应对日本家庭调料消费倾向的变化，茂木友三郎（第十任社长）在公司推动了组织变革：将消费、销售等部门拆分，实施产品经理责任制。在当时行业萎缩的背景下，公司不仅没有走衰，反而更加巩固了自身的行业龙头地位。

龟甲万的产品从位于美国、亚洲、欧洲的 7 个海外工厂输出到世界 100 多个国家，在全世界，"KIKKOMAN" 已经成了酱油的代名词。2018 年 4 月，龟甲万制定了展望 2030 的 " 全球化构想 "，伴随新展望，期望龟甲万家族事业联合传承一如既往。（本文完）

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